Accidents et RPS : agir sur le fonctionnement socio-cognitif des équipes !

Grâce à ma formation en psychologie du travail et des organisations, ainsi qu’à 25 années d’expérience dans des institutions publiques — y compris des établissements médico-sociaux et scolaires — et au sein d’entreprises industrielles privées telles que TotalEnergies, Saft, SAIPEM, Cegelec, et Ponticelli, j’ai acquis une expertise approfondie que je souhaite partager avec vous dans cet article.

Cet article, associé à cette vidéo amateur faite lors du salon Préventica de Lyon en octobre 2024, vous présente la solution développée par SOCO pour répondre efficacement à vos problématiques liées aux accidents du travail et aux risques psychosociaux. Dans un premier temps, nous aborderons le concept de diagnostic psychosocial et cognitif des équipes au travail. Ensuite, je partagerai avec vous un retour d’expérience concret, illustrant l’accompagnement réussi d’équipes sur le terrain.

Les demandes de nos clients découlent souvent de tensions au sein des équipes, parfois associées à une baisse des performances, pouvant entraîner des incidents ou des accidents. D’autres problématiques incluent un turnover important et une augmentation des arrêts de travail, souvent liés à des phénomènes de stress, de burn-out ou encore de bore-out. Certains de nos clients rencontrent des difficultés lors de l’intégration de nouvelles équipes, notamment à la suite d’un rachat d’entreprise. Des comportements plus préoccupants peuvent également survenir : la détérioration des outils de travail, des actes de maltraitance envers les usagers ou les clients, ainsi que des comportements à risque tels que l’alcoolisme ou d’autres conduites dangereuses, pouvant malheureusement mener à des situations dramatiques comme le suicide.

Quelle que soit la demande, il est fréquent que l’attention se focalise sur une personne isolée, occultant souvent le contexte plus large. Un exemple pertinent est celui d’un groupe industriel qui nous a sollicités fin 2022, peu après le rachat d’une usine de production d’électricité. Le cas semblait initialement centré sur une femme de 40 ans, que nous appellerons Joséphine, responsable de production depuis 10 ans, qui venait de porter plainte pour harcèlement moral. Joséphine avait également alerté l’inspection du travail, la médecine du travail, et saisi les prud’hommes.

La première question que SOCO a posée fut : « S’agit-il d’un événement isolé ou d’une manifestation d’un problème plus profond, plus systémique ? ». En écoutant les 35 membres de l’équipe (producteurs, mainteneurs, et personnels administratifs), nous avons rapidement découvert qu’au cours des 5 à 6 dernières années, l’usine avait été confrontée à des conflits interpersonnels, des vols, des incidents à haut risque, ainsi que des licenciements brutaux. Plusieurs tentatives d’accompagnement, centrées sur des comportements individuels, avaient déjà été menées, sans résultat concluant.

En réalité, ce type de problème individuel est souvent le reflet de dysfonctionnements systémiques, c’est-à-dire liés à l’organisation, au fonctionnement et aux dynamiques collectives. C’est pour cette raison que chez SOCO, chaque intervention débute par un diagnostic psychosocial et cognitif des équipes au travail.

Pour cela, nous mobilisons trois spécialités de la psychologie appliquée au milieu professionnel : la psychologie sociale, la psychologie clinique et la psychologie cognitive, permettant ainsi une analyse approfondie du fonctionnement des collectifs de travail.

La psychologie cognitive examine les processus mentaux qui influencent la perception, la réflexion, l’apprentissage, la mémoire et la prise de décision. Elle étudie également comment les biais cognitifs — des erreurs systématiques de pensée — impactent nos jugements et nos choix. Dans le cas de l’usine, une analyse approfondie a révélé que les équipes, notamment celles sous la responsabilité de Joséphine, évoluaient dans un environnement marqué par plusieurs éléments :

• Une forte automatisation des installations, ayant modifié les compétences requises sans accompagnement adéquat des équipes, ce qui a réduit le travail de terrain au profit de l’analyse de données.
• Un système de management basé presque exclusivement sur des procédures, au détriment parfois de la valorisation des savoir-faire.
• Un recours important à la sous-traitance, réduisant encore davantage les interventions sur le terrain.
• Un modèle économique axé sur une production à la demande, ne représentant que 20 à 30 % du temps de travail. Dans certaines années, aucune production n’a eu lieu. L’impact de cette faible activité sur les équipes n’a pas été anticipé, et certains managers pensaient même que les équipes se satisferaient de cette situation.

En réalité, les équipes de production souffraient d’un bore-out, un ennui profond et pathologique qui affectait leurs capacités cognitives. Sous-stimulées, elles se sont progressivement désengagées, perdant leur capacité à réfléchir efficacement, à apprendre ou à innover. Ce désengagement a conduit à des erreurs fréquentes et à une prise de décisions parfois absurde.

La deuxième spécialité mobilisée par SOCO est la psychologie sociale, qui s’intéresse aux interactions entre individus et à leur environnement social. Elle étudie comment la présence, réelle ou imaginaire, des autres influence nos attitudes, actions et croyances, notamment à travers la conformité, l’obéissance, et le leadership. Dans le cas de l’usine, le bore-out des opérateurs avait des répercussions profondes sur l’ensemble du groupe, affectant notamment l’image perçue par les autres entités, comme les équipes de maintenance ou la direction. Ces dernières voyaient les opérateurs comme incompétents et paresseux, renforçant ainsi des stéréotypes qui ont profondément affecté la collaboration et perturbé la prise de décision.

Enfin, la troisième spécialité mobilisée est la psychologie clinique, qui étudie, évalue et traite les troubles mentaux et comportementaux. Dans ce contexte, les équipes de production souffraient d’une très faible estime de soi, les rendant soit apathiques et passives, soit agressives. Cela rendait toute collaboration difficile, tant entre eux qu’avec les autres équipes. De leur côté, les équipes de maintenance évoluaient dans un climat qu’elles percevaient comme dangereux, alimentant leurs propres peurs et stéréotypes. Certains mainteneurs ont adopté un comportement agressif, tandis que d’autres étaient en situation de fatigue extrême ou de burn-out.

Dans ce contexte, Joséphine, la responsable de production, s’était épuisée à tenter d’améliorer la situation, sans comprendre réellement les dynamiques en jeu. Elle avait tiré à bout de bras des équipes en bore-out, tout en luttant contre les stéréotypes imposés par la direction et les mainteneurs. Finalement, submergée par la pression, elle a décompensé et fait une dépression.

Grâce à SOCO, nous vous offrons une analyse honnête et approfondie du fonctionnement de vos équipes, ouvrant la voie à des actions concrètes et durables. Cette analyse n’est pas un audit standardisé mais un diagnostic co-construit en interaction avec les équipes, en tenant compte de leurs retours et de leur niveau d’adhésion. C’est cette reconnaissance collective qui permet d’initier un véritable changement dès les premiers entretiens de diagnostic. À la fin de cette étape, vous disposerez d’un rapport détaillé, vous donnant les clés pour avancer sereinement.

La seconde étape, à savoir l’accompagnement des équipes, découle directement du diagnostic initial et débute par des ateliers de restitution du rapport. Ces ateliers rassemblent l’ensemble des équipes, offrant un espace propice à l’émergence de pistes d’évolution concrètes. C’est également l’occasion pour SOCO d’engager un dialogue sur les attentes des équipes et de la direction vis-à-vis de SOCO, car l’expression collective de cette demande est essentielle au bon démarrage de tout accompagnement.

Ensuite, SOCO met en place un comité de pilotage (COPIL) et organise des ateliers collaboratifs pour définir des objectifs opérationnels précis et une feuille de route claire. À partir de ces objectifs et des attentes exprimées, SOCO personnalise son intervention en s’appuyant sur une méthodologie éprouvée, enrichie par 25 années d’expérience et par les recherches de nos pairs en sciences humaines.

Dans le cadre de l’usine, SOCO a assuré un coaching individualisé pour l’ensemble des managers, comprenant les membres du comité de direction (CODIR) et les chefs d’équipe, soit une dizaine de personnes. Parallèlement, pour atteindre les objectifs de la mission (renforcer la cohésion d’équipe, clarifier les rôles et les responsabilités, redonner du sens au travail, améliorer la coopération avec le Siège), SOCO a mis en place des ateliers collectifs co-animés avec des experts externes à l’entreprise.

Voici quelques actions concrètes menées durant ces ateliers :

• Travail collaboratif autour de retours d’expérience pour identifier des pistes d’amélioration.
• Co-construction, avec les équipes de production et de maintenance, d’outils managériaux, tels que :
  • Le soutien pour la préparation d’un arrêt de maintenance de quatre mois, permettant notamment de clarifier les rôles, valoriser l’utilité de chacun.
  • La redéfinition du calendrier des réunions pour améliorer la coopération et l’efficacité opérationnelle (réunions matinales, réunions de permis, analyses de risques, etc.).
  • La refonte du format de ces réunions, avec une structure claire et concise (contextualisation, problématique, conclusions, prochaines étapes).
• Formation des équipes en « soft skills » : animation de réunions, gestion des biais cognitifs, motivation, équilibre vie professionnelle/vie personnelle, et autres compétences essentielles.
• Coaching des équipes, tant en séance que sur le terrain :
  • En séance, à travers des jeux de rôle pour apprendre à écouter, à exprimer des idées clairement, à aborder des sujets sensibles sans agressivité, et à prendre des décisions collectives.
  • Sur le terrain, par un accompagnement suivi de feedback, replaçant le « réel de travail » dans les échanges.

Cet accompagnement s’est achevé ce printemps, après 18 mois d’intervention à raison de 3 à 4 jours par mois. Ce parcours, bien que ponctué de moments difficiles et de retours en arrière, a aussi été marqué par de grandes réussites et une profonde satisfaction collective. Parmi les résultats notables :

• Les échanges entre les professionnels de l’usine s’appuient dorénavant sur le travail réel, permettant à chacun de partager ses difficultés et ses réussites. Cette authenticité favorise à la fois la performance et le bien-être au travail
• Le climat social est apaisé, permettant d’engager des évolutions efficacement, comme le changement réussi du système ERP de production et d’achat.
• Le nombre d’arrêts maladie a diminué de 75 %.
• Les incidents à haut potentiel (HPI) sont désormais mieux identifiés et traités, réduisant ainsi les accidents.
• L’équipe est devenue une référence au sein de la branche du Groupe.
• Joséphine, quant à elle, va beaucoup mieux. Ce travail lui a permis de redonner du sens à son expérience et elle envisage désormais d’évoluer au sein du Groupe dans un avenir proche.

Grâce à cette démarche, SOCO a permis à l’usine de retrouver un fonctionnement harmonieux et performant, avec des équipes plus soudées, motivées et prêtes à relever de nouveaux défis.

Pour conclure, plusieurs enseignements peuvent être tirés de cette expérience :

• Éviter l’autodiagnostic et l’automédication : il est crucial de ne pas se contenter de solutions superficielles ou rapides. Une compréhension approfondie des dynamiques de votre organisation est nécessaire pour cibler les véritables causes des dysfonctionnements.
• Privilégier l’analyse des dynamiques collectives : les problèmes individuels sont souvent les symptômes de dysfonctionnements organisationnels plus larges. Se concentrer sur l’ensemble de l’équipe permet de mieux appréhender les enjeux.
• Opter pour un accompagnement sur mesure : chaque organisation est unique. Préférer des solutions personnalisées plutôt que des formations préfabriquées garantit que les réponses apportées seront adaptées à vos problématiques spécifiques.

SOCO propose un accompagnement qui repose sur plusieurs piliers essentiels :

• Une évolution concrète de vos équipes dès le début de l’intervention.
• Un retour sur investissement mesurable et durable.
• Des effets profonds et pérennes, car notre approche est ancrée dans le fonctionnement même de votre organisation.

En nous appuyant sur 25 ans d’expérience, nous avons démontré que des solutions construites avec les équipes elles-mêmes, intégrées dans le contexte de l’entreprise, permettent des transformations efficaces et durables. Ainsi, chez SOCO, nous vous aidons non seulement à résoudre vos problèmes actuels mais aussi à bâtir des fondations solides pour un avenir plus harmonieux et performant.